酒商调研①｜扁平化下的“夹心饼干”？

  进入2024年，随着酒类消费市场进入转型期，酒业发展也进入到了冷静期，在这样一个时代背景之下，厂商之间的矛盾越发凸显，“库存高企”的问题更是尤为突出，由此产生和暴露的一系列现象已然成为制约行业发展的难题，面对这样的情况，微酒选择将视野聚焦到酒商身上，力图通过这一系列报道，展现当前制约酒商发展的核心问题，挖掘酒商转型的典型案例，缓和厂商之间的尖锐矛盾，为酒商度过本轮调整期提供借鉴与参考，推动厂商携手共克时艰。

  近日，微酒在走访市场与不少经销商交流过程中，谈到当前的生意，大致呈现两极分化的状态。部分经销商态度保持乐观，对未来发展有清晰的规划，但也有不少经销商表示明显感觉生意在变难，有很强的危机感。

  为何会出现这样的情况？带着疑问，微酒进行了一番调查后发现，究其原因，多数是因为厂家扁平化策略下的“保姆式服务”，使其沦为配送商。而在这背后，又意味着什么？

  河南经销商张伟（化名）在一个地级市，基本上只做白酒生意。在酒业的黄金十年入行的他，跟随代理的品牌加快速度进行发展，巅峰期年销售额也有近五千万，在当地有一定的名气和地位。但他告诉微酒，近年来生意越来越难做，销售额下滑是一方面，利润的降幅则更令他心寒，往往辛辛苦苦一整年，几千万的销售额却只有百万左右的利润。

  利润空间越来越小，经营成本慢慢的升高，再加上压货等造成的资金费用高企，仔细一算根本不赚钱，甚至有可能亏钱。据张伟所说以及笔者的了解，像他这种情况的经销商不在少数。

  在张伟看来，大环境的影响是一方面，另一方面则是厂家对渠道控制力慢慢地增加的意愿下，开始慢慢地自己掌控终端，弱化经销商的功能和权力。他现在的身份正在从“代理商”变身“配送商”。甚至现在酒厂跟一些批发平台合作，终端可以直接在线上下单，货也由厂家直接发到终端了。

  “跟以前不一样了，与其说是做白酒经销代理的生意，不如说是给品牌商跑腿的，赚的钱其实是品牌给的‘货物配送管理工资’，辛辛苦苦一年，干的就是协调搬运装卸，仓库租赁，资金垫付，这就是我们现在的作用，现在这环境压力更大了，儿子也不愿接班，再干几年就退休得了。”张伟有些意兴阑珊地道。

  必须说明的是，危机中往往蕴藏着转型的良机，江西经销商吴锋（化名）就是典型的代表之一，他所处的城市规模和消费水平并不高，做的生意除了白酒还有红牛、脉动等饮料的代理。单论白酒的销售额，比张伟还低些，但利润却远在张伟之上。

  吴锋之所以过得不错，并非其代理的白酒品牌更强势、更好卖，而是其自身在多年代理行业深耕之下，亲自培养的一支较为专业的团队，他以自己早期跑市场的经验，为团队做出了详细的市场操作手册。进店与终端沟通的话术、做陈列的标准、过程的考核机制等，他全程参与精心设计，甚至会根据团队反馈的网点增减，让每个区域的负责人专门设计拜访线路以提升小组成员的拜访效率。

  “我负责的市场，团队跟终端的客情绝对算是好的，品牌方投入的费用和物料，我都尽量用起来，而不是揣兜里当利润。不管是快消还是白酒的品牌方，跟我关系都很好，竞品想在我负责的市场之间的竞争可以说绝对比别的市场难。”吴锋谈及自己的生意有着几分自豪地说道。

  可见，有着自身独特优势的经销商，在行业调整期之下仍然能过得不错甚至取得进一步的发展。

  首先，人口负增长导致的消费量进入负增长，这是不争的事实，消费总量减少，产能过剩会是长期存在的话题，挤压式增长成为常态，销量的下滑决定了未来不再需要过去那么多的经销商。

  其次，交易场景剧变也给经销商带来了生存压力。中国互联网的高度发达让今天的交易场景发生了巨大的改变，过去的商超、烟酒店、餐饮渠道，本质上都是类型单一、分布广泛、数量庞大的实体渠道，所以要大量的经销商和分销商来解决这些门店交易与配送的需求。

  今天，随着B2C、B2B、O2O、直播带货等渠道的兴起，白酒产品触达消费者的渠道越来越多样化、碎片化，因此就需要更强大的、专业化的物流能力去满足多种消费渠道的交付环节。在这些新兴渠道中，沟通、交易和交付是分离开的，而在单独的交付场景，更加数字化、智能化的专业物流公司比传统的配送商型经销商更具优势。

  此外，线上渠道的迅速增加，也代表着线下渠道的份额减少，经销商的作用被进一步弱化。

  如今，传统经销商被迫沦为配送商，而没有规模优势的传统经销商，在效率和成本上能跟专业的物流公司比吗？想必是不能的。而据笔者了解，当下已经有一些大商直接将仓库、配送业务全都打包交给专业的第三方了。

  西安的经销商聂彬（化名）告诉微酒：“专业的物流公司有保险，有自己的云仓，货交给他们，我不需要过多的担心库房起火，也不担心会缺货短货，现在用人成本慢慢的升高，以我的生意规模，第三方物流实际的使用成本是比自己租仓库、养配送团队要更低的。”

  聂彬还举了一个特例，暴发疫情时期，当地严格管控，一般的仓库根本没办法正常发货，但他合作的物流公司是保供企业，一应手续不用他操心，照样能提供运力送货。

  将仓配交给第三方的聂彬，实现了降本增效，逐步提升了他生意的利润率，抗风险能力也得到了提升。用他的话说，管理的链条越长，管理的难度系数也就越大，花钱花精力去养、管理司机车辆，还不如专注于市场上的业务。

  由此可见，经销商把核心能力聚焦在营销、卖酒方面，把仓配交给专业的人去做，也不失为一种保存核心竞争力的生存策略。

  以上并非传统经销商生意越来越难的全部原因，但也能够准确的看出，经销商群体将进入内卷式的竞争，从过去的跑步比赛（都在向前跑，谁跑得快就赚得多）变成了残酷的八角笼生死淘汰赛，效率低、能力差，没办法提供市场所需的价值的，必然会被淘汰。

  有专家表示，中国幅员辽阔，市场复杂，未来长时间仍需要经销商来服务市场，经销商群体不会被消灭。但落后的经销模式一定会被取代，如今是消费的人主权时代，只做配送的“坐商”对市场和厂家价值不大，因此他们或许是最快被淘汰的一批。

  也有专家这样认为，如今慢慢的变多的酒企与专业物流公司深度合作，甚至自建物流体系。酒企对物流供应链的重视，是系统性战略，也是行业物流供应链的未来发展趋势。

  因此，传统经销商一旦沦为单纯的配送商后，利润低难以生存，而且效率和成本上也不占优势，如此一来，或许离彻底消亡也就不远了。

  如今看来，传统经销商单以仓配方面的价值要支撑起未来的发展着实困难，还是需要发展自身的其他能力，尤其是服务C端的能力。好在白酒目前的主要销售经营渠道仍在线下，经销商仍旧能将绝大部分精力放在实体终端上。

  环境的变化导致经销商的核心能力和价值也发生了转变。过去，经销商的核心能力在于资源的调配，资金的使用，淡旺季仓库的调配，司机车辆的雇佣管理等等。而如今，经销商的核心能力更加具体、细化，目的只有一个，那就是抢终端、做市场，唯有如此，经销商才能提供品牌方或者市场所需的价值，才能长远的生存、发展。

  过去经销商的四大职能可以总结为：推广职能、交易职能、配送职能、资金职能。如今四大职能正在慢慢地被专业平台商替代。交易职能被B2b平台替代，配送职能正在被第三方配送商替代，资金自不必说，有钱就是能力。于是，经销商无法替代的职能只剩一项，推广职能。

  站在厂家视角，自己要培养市场团队，直控终端，拓展新的终端网点，但这样一来，团队会过于庞大，带来的沟通成本和管理成本是边际递增的，并且很多事本地人来做会更加有效。因此，开拓新网点、基础的终端服务，还是要交给经销商来做的。

  品牌商需要做陈列、做氛围、消费者培育、产品体验、促销活动，能做好这些的经销商，意味着你能够在一定程度上帮助品牌商吸引消费的人注意，帮助品牌与消费者对话，拉近距离促成购买行为。具备这样能力的经销商，是任何白酒企业都需要的。

  此外，多渠道甚至全渠道运营也是一种极为稀缺的能力，同样能帮助品牌商实现推广。在渠道碎片化的今天，具备这一能力的经销商同样能活的很好，尤其是像O2O、社区团购这一类需要依靠一定地缘优势的渠道，更加依赖本地经销商。

  甚至有经销商与时俱进，借助抖音、快手、小红书等平台，进行同城直播或者通过图文短视频等内容运营手段，结合线下渠道，快速在当地实现了一个良好品牌氛围的营造，实现了销售增量的同时，也让品牌方对其极为器重。

  以上几点都只是部分建议，只要把握好真正的核心，修炼内功，为市场或者品牌方提供对应的价值，想必未来发展都不会太差。洞察用户，发现需求，引领需求，使用户得到满足，已经不单单是品牌商的责任。

  除了修炼好内功外，转型也是一条出路。例如与其他经销商合作搭建B2B平台，实现对区域内终端的一站式供应，这样一来就具备规模和效率优势；又或者转型专业性公司，将某一项能力做出足够的优势，也足够一个企业生存发展，比如上文提到的专业物流仓配公司，同样有巨大的市场价值。品牌商直控终端需要，大商想降本增效规避风险也需要，甚至做好了以后，可以不再局限于酒这个品类。

  过去数十年经销商一直跟着中国酒业的变化而一直在变化，今天渠道的多样化，消费需求的多元化，部分经销商能力已经很显然跟不上时代的变化。从代理商到配送商的转变，问题不仅仅在于经销商，还在于大环境和品牌商的思想转变，但作为经销商在自身无法改变这种趋势的前提下，也只能尽早转型或者强化自身的某项专业能力，让自己成为无法替代的那一个。

  经销商的升级和转型势在必行，这样的一个过程中或许会淘汰一部分经销商，但我相信，在未来厂商的连接与合作会更加紧密，因为只有这样，才能更好地服务消费者，共同在未来立于不败之地。

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